Замороженные деньги

Автор: Дудин Алексей

Юрист, бизнес-консультант

Персональный сайтч: www.adudin.ru

Статья опубликована:

• в журнале «PROДЕНЬГИ», № 5 (18), 11-12.2012, стр. 26-28

Деятельность любой коммерческой компании направлена на извлечение прибыли. Именно поэтому вопрос о деньгах важен для любого руководителя. Чем эффективней компания использует свои оборотные средства, тем лучше финансовые результаты бизнеса. Зачастую, когда речь заходит о деньгах руководители и собственники начинают «перескакивать» на тему продажах, поскольку именно продажи обеспечивают поступление денег от клиентов. И, видимо, именно поэтому так много руководителей сосредоточены исключительно на том, как продавать больше, как продавать дороже, как продавать быстрее. И значительно меньше компаний уделяет внимание такому вопросу как управление дебиторской задолженностью.

В итоге достаточно часто бывают ситуации, когда в стремлении продавать клиентам свой продукт больше, чаще и быстрее, торговый персонал (самостоятельно или по согласованию с руководством) начинает регулярно предоставлять клиентам отсрочку платежа. В итоге у компании начинает расти «дебиторка». Чем выше темп работы одела продаж в плане предоставления клиентам отсрочки платежа, тем быстрее компания начинает сталкиваться с тем, что некоторые из клиентов нарушают согласованные сроки оплаты, а некоторые не платят вообще.

Если в этот момент компании не наведет порядок в работе с «дебиторкой», то вполне вероятно, что растущее количество непогашенных долгов как минимум «заморозит» значительную часть оборотных средств, а как максимум поставит на компании жирный крест. Именно поэтому так важно в любой компании наладить работу с «замороженными деньгами».

Понимая, что «дебиторкой» нужно управлять важно, разобраться с тем, как это делать.

Один из самых известных постулатов управления гласит «Если хочешь управлять, то начни измерять». Именно поэтому первым шагом в управлении «дебиторкой» является определение и анализ:

• общего размера дебиторской задолженности в текущий момент времени
• динамики его изменения в предыдущий период
• сроков оборачиваемости дебиторской задолженности
• соотношения просроченной и плановой «дебиторки»
• процент безнадежных с точки зрения взыскания долгов к общему размеру «дебиторки»

Информация, полученная в результате проведенного анализа, позволит взглянуть «правде в глаза» и понять действительное положение дел с «дебиторкой» в компании. Без этого руководители и собственники компаний, оценивающие ситуацию с долгами «на глазок» не редко имеют ошибочные представления о том, как обстоят дела в их компаниях.

Вторым шагом является определение корпоративной политики работы с дебиторской задолженностью. Политикой компании называются основные принципы, которыми она руководствуется в ходе своей деятельности. Таким образом, корпоративная политика работы с «дебиторкой» представляет собой ключевые принципы в работе с задолженностью.

Количество принципов, входящих в политику и их формулировки зависят от масштабов компании, рынка на котором на работает, бизнеса, которым занимается компания, рыночной стратегии и многих других факторов. Для примера приведу несколько принципов, которые могут быть включены в политику работы с дебиторской задолженностью.

• Ежемесячно анализировать показатели дебиторской задолженности
• Всегда стремиться продавать (товары, работы, услуги) на условиях предоплаты, а закупать (товары, работы, услуги) на условиях последующей оплаты
• Перед заключением любой сделки с отсрочкой платежа (отсрочкой поставки при закупках) всегда проверять контрагента при помощи доступных средств
• Перед предоставлением любой отсрочки платежа оценить обоснованность предоставления отсрочки платежа и вероятность просрочки со стороны контрагента (с точки зрения стандартов работы компании и результатов проверки контрагента)
• Тщательно контролировать документальное оформление сделки с клиентом с отсрочкой платежа от момента заключения договора до момента исполнения
• Всегда напоминать контрагенту о приближении сроков оплаты (звонком, письмом и т.п.) по сделкам с отсрочкой платежа
• По каждому образовавшемуся долгу сделать все возможное для его взыскания с документальной фиксацией предпринятых усилий
• При общении с должником сохранять деловой стиль общения и искать ответы на вопросы о том, когда и как он погасит долг
• Документально фиксировать все договоренности с должниками в случае согласования вопроса реструктуризации задолженности, переносе срока оплаты и т.п.
• Списание невзысканных долгов – крайняя мера

Третьим шагом является описание всего процесса, связанного с предоставлением контрагентам отсрочки платежа и обеспечению возврата компании денежных средств. Во многих фирмах есть документированные процедуры продаж, такие как сценарии «холодного звонка», алгоритмы «работы с возражениями», корпоративные книги продаж и т.п.

В данном случае необходимо нечто подобное, только применительно к «дебиторке».

При описании процесса предоставления отсрочки платежа важно продумать и формализовать такие вопросы как:

• Поиск контрагента (кто проводит, каким образом)
• Проверка контрагента (кто проводит, каким образом, в какие сроки)
• Принятие решения о заключении договора с отсрочкой платежа (полномочное лицо, сроки)
• Заключение и исполнение договора (форма, сроки, контрольные точки оформления, ответственные лица)
• Учет и хранение подлинников договорной документации (ответственное лицо, место хранения)
• Контроль оплаты в сроки, предусмотренные договором (ответственное лицо)
• Напоминание контрагенту про приближение сроков оплаты (сроки, ответственное лицо)
• Взыскание просроченного долга (состав мероприятий, сроки выполнения, ответственное лицо)
• Списание долга, нереального ко взысканию (лицо, полномочное принять решение; форма принятия решения, сроки)

Четвертым шагом является продумывание и внедрение системы мотивации персонала, задействованного в процессе формирования и взыскания «дебиторки». Персонал, занятый в продажах должен получать вознаграждение не просто по итогам продаж, т.е. от объема реализации, а от оплаченного клиентами объема проданных товаров (работ, услуг). В противном случае, проблемы с наличием долгов не волную «продажника», ведь тот факт, что клиент не расплатился, никак не влияет на его ежемесячное вознаграждение.

Аналогичным образом (т.е. так, чтобы результат работы с «дебиторкой» имел влияние на заработок) необходимо продумывать систему оплаты труда юриста, специалиста по экономической безопасности, бухгалтера, начальника склада и т.п.

Вознаграждение юриста и «безопасника» должно быть связано с полнотой проверки контрагента до заключения сделки, контролем использованной формы и условий договора, совершением необходимых (и в установленные сроки) действий по взысканию долга и т.п.

Вознаграждение бухгалтера с контролем соответствующего документооборота и своевременностью сообщения заинтересованным сотрудникам о поступлении или непоступлении от контрагентов оплаты.

Вознаграждение сотрудников склада должно быть связано с проверкой перед совершением отгрузки наличия предоставленной клиенту отсрочки платежа, общей суммы предыдущих отгрузок в отчетном месяце (т.е. проверкой наличия непревышенного кредитного лимита и отсутствия режима «стоп-отгрузка» в связи с задолженностью по предыдущим отгрузкам), наличия документов у представителя клиента на получение груза и т.п.

Пятым шагом является обучение персонала. Каждый человек, задействованный в процессе работы с контрагентом, которому предоставлена отсрочка платежа, должен иметь как общее представление о том, как происходит работа в компании с «дебиторкой» (т.е. обладать панорамным видением всего процесса), так и уметь хорошо отрабатывать свой участок работы (причем важно не только знание своих обязанностей, но и наличие соответствующих умений и навыков).

Если вы определите политику работы с задолженностью, грамотно спроектируете процесс работы с «дебиторкой», разработаете формы документов и т.п., однако при этом не обучите сотрудников всем этим пользоваться, то все ваши усилия будут напрасны, люди будут работать «по старому», как умеют.

При обучении важно организовать все таким образом, чтобы приобретенные знания, умения и навыки тут же были задействованы и закреплены в работе. Например, в конце каждого рабочего дня в течение двух недель выделять по 1 часу для обучения сотрудников ключевым принципам общения с должниками по телефону с тем расчетом, чтобы на следующий день они начали использовать то, что отрабатывали в режиме тренинга накануне вечером. В конце рабочего дня на очередном тренинговом занятии обсуждаются итоги использования новых методов работы, даются ответы на возникшие вопросы, поощряются сотрудники, наиболее эффективно использовавшиеся новые методы работы и т.п.

Шестым шагом является постановка целей относительно дебиторской задолженности компании. Точно также как ставятся в компании цели относительно продаж, цели должны ставиться и относительно дебиторской задолженности. Например, «До хх.хх.хххх года снизить размер просроченной задолженности на 10 % по сравнению с показателем хх.хх.хххх года», «До хх.хх.хххх года увеличить объем реализации продукции по предоплате на 5 % по сравнению с показателем хх.хх.хххх года» и т.п. Для того, чтобы поставленные цели были не просто декларацией, а достигались важно обеспечить наличие в компании:

• лица, ответственного за достижение соответствующей цели
• плана мероприятий по достижения цели
• вознаграждения за достижение цели (в рамках системы мотивации персонала)

Седьмым шагом является постоянное улучшение и совершенствование созданной системы работы с дебиторской задоложеннностью. Мир не стоит на месте. Постоянно происходят изменения. Меняются контрагенты. Меняется компания. Появляются новые возможности и технологии. Именно поэтоу необходимо постоянно держать руку на пульсе, анализировать созданную систему, даваемые ей результаты. Это будет давать информацию о том, что именно можно улучшить и модернизировать с тем, чтобы получать более качественный результат.