Как создать корпоративную «машину взыскания» долгов

Автор: Дудин Алексей
Юрист, бизнес-консультант
Персональный сайт: www.adudin.ru

Статья опубликована в журнале «Профессия Директор», 2012, № 3, стр. 12-16

Дебиторская задолженность — головная боль многих владельцев и руководителей российских компаний. Решают эту проблему все по-разному. Одни бизнесмены, возмущаясь наглостью должников, бездействуют. Вторые эпизодически пытаются взыскать наиболее крупные и важные долги. Третьи подходят к делу серьезно и создают специальные отделы и службы, занимающиеся возвратом всей просроченной «дебиторки». Разумеется, наиболее часто должники рассчитываются именно с теми компаниями, которые относятся к третьей категории. Ведь дебиторы платят в первую очередь тем, кто их «теребит», и в последнюю тем, кто смиренно ждет пробуждения совести у должника.

Узнав про отдел по взысканию задолженности, существующий у партнеров или конкурентов, российские руководители решают создать аналогичное подразделение в своей компании. Выделяют место в офисе, покупают мебель и оргтехнику, набирают персонал и считают, что отдел «борцов с долгами» готов. Однако не все так просто. Для того чтобы корпоративная «машина взыскания» работала эффективно, ее необходимо, как и любой другой механизм, правильно собрать и настроить. Данная статья поможет вам в этом.

Слагаемые успеха

Представьте себе велосипед, который в известной поговорке рекомендуется не изобретать. Если сейчас задать вам вопрос: «Почему велосипед может ездить?», вы наверняка ответите, что у него есть для этого все необходимое — руль, колеса и механизм, приводящий их в движение. Все верно. Однако велосипед может двигаться не только потому, что у него есть все требующиеся для этого конструктивные элементы, а еще и потому, что они собраны в определенной последовательности и представляют собой систему. Если взять отдельные детали велосипеда и сложить их в одном месте, то ездить на получившейся груде железа явно не получится.

То, что хорошо видно на таком простом примере, порой ускользает от внимания руководителя компании. Создание отдела по работе с долгами — это не простое соединение в одном месте обычных элементов любого структурного подразделения (офисного пространства, персонала, мебели и оргтехники). Для того чтобы компания могла эффективно взыскивать «дебиторку» при помощи своей службы «борцов с долгами», нужно сделать несколько важных вещей.

Во-первых, поставить четкие цели, на достижение которых будет работать подразделение.

Во-вторых, определить технологии работы по взысканию долгов, включая используемые формы документов.

В-третьих, продумать систему мотивации персонала.

В-четвертых, подобрать и нанять сотрудников.

В-пятых, проводить мониторинг, анализ и совершенствование существующей системы работы.

Постановка целей работы подразделения

Корпоративный отдел взыскания задолженностей в зависимости от размеров организации и специфики бизнеса может иметь различные цели. В одной компании ключевой задачей подобной службы является только досудебная работа, в другой — комплекс досудебной, судебной и постсудебной работы с должниками, в третьей — только контроль на стадии исполнения решения суда. Именно поэтому, создавая у себя в фирме отдел по борьбе с задолженностью, важно четко определить, какими именно вопросами и в каком объеме данное подразделение будет заниматься.

На основе выбранного профиля работы важно четко сформулировать цели, которые будут стоять перед отделом в отношении задолженности. Точно так же как в компании составляется план продаж на следующий месяц, квартал или год, у сотрудников отдела по работе с задолженностью должны быть четкие цели по взысканию «дебиторки», к достижению которых они должны стремиться.

Определение технологии работы по взысканию долгов

Следующим шагом после постановки целей является определение технологии работы по взысканию долгов, которая подразумевает определенную последовательность выполняемых действий, а также наличие необходимых для этого методик и форм документов. При отсутствии технологии работа превращается в «шаманство», когда никто толком не может сказать, что именно нужно сделать для взыскания того или иного долга. В итоге опытные и трудолюбивые сотрудники тянут все на себе, в то время как новички и середнячки либо бездействуют, либо делают работу настолько плохо и бессистемно, что ее результативность блика к нолю. А стоит нескольким «старичкам» покинуть компанию, как функционирование отдела и вовсе останавливается.

Именно поэтому так важно все пошагово прописать. Удобно зафиксировать все в таблице. Если функционал корпоративных «борцов с долгами» ограничивается только досудебной стадией, то указанная таблица может иметь следующий вид (см. табл. 1).

Таблица 1. [Примерный алгоритм работы с долгами на досудебной стадии]

	Вид действия	Сроки совершения	Примечание
1	Анализ долговой ситуации и документов, подтверждающих наличие задолженности	Не позднее рабочего дня с момента поступления информации о наличии задолженности от отдела продаж	Любое действие может быть по согласованию с руководителем пропущено с целью перехода к следующему действию, если это не противоречит положениям действующего законодательства или условиям договора (например, об обязательности досудебного претензионного порядка решения споров)	Определить: наличие документального подтверждения долга; длительность просрочки
2	Звонок-напоминание о наличии задолженности и выяснение причин неплатежа	Длительность просрочки от 2 до 5 дней		Совершение звонка согласно разработанному сценарию (методике)
3	Направление письма с просьбой об оплате	Длительность просрочки от 6 до 10 дней		Направление письма по утвержденной форме заказным письмом по почте
4	Направление претензии с требованием об оплате + звонки через день	Длительность просрочки от 11 до 20 дней		Направление претензии по утвержденной форме заказным письмом по почте
5	Направление «последнего китайского предупреждения» — предсудебного или предарбитражного уведомления	Длительность просрочки от 21 до 30 дней		Направление предсудебного или предарбитражного уведомления по утвержденной форме заказным письмом по почте
6	Проведение личной встречи (или встреч)	Длительность просрочки от 31 до 40 дней		Проведение встречи согласно разработанному сценарию (методике)
7	Передача документов в юридический отдел для подготовки и подачи в суд искового заявления	Длительность просрочки свыше 40 дней		Передать:

В случае если функционал отдела по борьбе с задолженностью помимо досудебных процедур включает также весь остальной спектр работы, то приведенная таблица будет включать значительно больше пунктов.

Помимо стандартных действий по взысканию долгов (направление писем и претензий, телефонные переговоры и личные встречи, судебная работа, взаимодействие с приставами и т. п.), в состав корпоративной технологии взыскания долгов могут быть включены и меры дополнительного воздействия. Например, инициирование процедуры банкротства в отношении должника, придание долгового инцидента огласке, подготовка и направление в правоохранительные органы заявления с целью попытки возбуждения в отношении должника уголовного дела по таким статьям Уголовного кодекса РФ, как № 159 (мошенничество), № 165 (причинение имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления доверием), № 177 (злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности), № 315 (неисполнение приговора суда, решения суда или иного судебного акта).

Данные действия зачастую имеют целью создание «морального прессинга» для должника и нужной атмосферы для переговоров, а не реальное возбуждение уголовного дела или банкротство компании, задержавшей платеж. Помимо прочего достаточно действенным порой бывает использование методов наглядной агитации — баннеров, листовок и т. п., призывающих погасить долг. Сегодня подобными способами работы с должниками пользуются как судебные приставы, так и коммерческие структуры, в том числе организации, оказывающие коммунальные услуги.

Имеется достаточно разных примеров на данную тему. Например, случай взыскания группой лизинговых компаний «Столица» долга с многопрофильного холдинга «Бородино» на сумму 81 млн руб. Или, скажем, история о кампании нижегородских коммунальщиков по укреплению платежной дисциплины населения (в ходе которой ОАО «Нижегородские коммунальные системы» договорилось теснее сотрудничать со службой судебных приставов, напоминающих теперь жильцам, что за большие долги по решению суда их могут выселить из квартир либо конфисковать имущество). Подобные истории то и дело освещаются в прессе и на просторах Интернета.

Продумывание системы мотивации персонала

Для того чтобы персонал отдела по борьбе с задолженностью стремился эффективно выполнить поставленные перед ним задачи, важно, чтобы размеры оплаты труда были напрямую связаны с достижением сотрудниками планируемых показателей по возврату «дебиторки». На мой взгляд, ежемесячная оплата труда сотрудников, занимающихся взысканием долгов, должна включать три составляющие:

• фиксированная (окладная) часть;
• переменная (премиальная) часть за четкое выполнение корпоративных правил и стандартов (то есть технологии взыскания долгов);
• переменная (премиальная) часть за достижение результата по взысканию задолженности.

Конкретные размеры и процентное соотношение окладной и премиальной частей оплаты труда зависят от многих факторов, поэтому должны определяться с учетом специфики конкретной компании. Важно также, чтобы помимо выполнения текущих (ежемесячных) показателей работник стремился достичь долгосрочных целей, поставленных перед ним, скажем, на год. Обеспечить это может дополнительный бонус по итогам года за выполнение поставленных руководством задач.

Кроме материального важно использовать и моральное стимулирование. От простой устной благодарности за хорошее выполнение поручения до награждения почетными грамотами, размещения в корпоративном издании публикации о сотруднике, рассказывающей о его профессионализме, настойчивости в достижении целей, умении работать в команде и т. п.

Подбор и наем персонала

Для того чтобы эффективно провести подбор персонала для созданного отдела по работе с «дебиторкой», необходимо определить, какие функции будут у данного подразделения в целом, какие конкретные действия и в каком объеме будут выполнять его сотрудники. Именно данные сведения должны помочь определиться с профилем и численностью необходимых специалистов.

Относительно требований к компетентности работников существуют два подхода: брать только опытных людей или принимать новичков и из них «выращивать» специалистов, обладающих необходимыми вашей компании навыками. Выбор варианта за вами.

Плюсом найма профессионалов является то, что компании нет необходимости тратить ресурсы на обучение, минусом — то, что в дополнение к опыту работы по своей специальности в других организациях специалист также вбирает в себя чужие стандарты и принципы работы, которые могут быть неприемлемы в вашем бизнесе. Кроме того, степень «профессиональной жадности» опытных специалистов значительно выше притязаний новичков.

Вне зависимости от того, какой вариант вы выберете, важно достаточно четко и обязательно на бумаге сформулировать требования к нанимаемым специалистам. Для этого можно использовать следующую форму (см. табл. 2)

Таблица 2. Примерная форма требований к потенциальным сотрудникам

Наименование должности	Формальные требования (образование, стаж и т. п.)	Знания	Навыки	Личные качества и убеждения

На этапе найма важно обеспечить наличие как можно большего количества претендентов на каждую вакантную должность, а также максимально объективную оценку каждого из них. Чем большее количество кандидатов будет в распоряжении компании, тем выше шансы найти того специалиста, который лучше всего подойдет для работы на соответствующей должности. Для решения данной задачи стоит задействовать несколько каналов привлечения потенциальных сотрудников (Интернет, СМИ, рекомендации знакомых и т.п.).

Чем более объективно будут оценены компетенции кандидата, тем выше вероятность, что ожидания компании в отношении нанятого специалиста оправдаются. Именно поэтому важно стремиться соблюсти следующие рекомендации.

• Проводить с каждым кандидатом не менее двух собеседований. Встречаясь с человеком второй раз (в другое время, в другой обстановке и т. п.), вы повышаете объективность своих выводов о нем, поскольку по окончании повторной встречи вы можете сравнить свои первое и второе впечатления и увидеть, насколько они совпали или же, наоборот, разнятся.
• Проводить оценку каждого претендента комиссией из нескольких человек. Это позволяет более объективно и всесторонне оценить кандидата.
• Использовать в процессе найма не только такие стандартные методы, как анализ резюме и интервьюирование, но и небольшие деловые игры или практические задания. Кандидат может красиво рассказывать о себе и убеждать вас в качестве своих знаний и навыков даже при их отсутствии. В ходе же выполнения практических заданий или участия в деловых играх человек делает действительно то, что он умеет. Если у претендента нет какого-либо умения или навыка, то продемонстрировать его он не сможет при всем желании. Именно поэтому, если вы приглашаете на работу сотрудника, задачей которого будет составление писем и претензий, дайте ему 5–10 минут и попросите кратко сформулировать соответствующие документы. Если основной задачей сотрудника будет «прозвон» должников или переговоры с ними по поводу возврата долга — предложите ему маленькую деловую игру, в ходе которой он должен будет убедить вас погасить долг.

Помимо прочего, указанные мероприятия позволяют всем кандидатам понять, что на работу к вам попадает далеко не каждый желающий, что повышает ценность полученной должности для тех, кого вы в итоге выберете.

После выявления того кандидата, который наиболее вам подходит, важно «продать» ему место в вашей компании. Это означает, что вы должны не просто пригласить человека на работу, а ярко обрисовать ценность вашего предложения, перечислить выгоды, которые он получит, и ограничить срок, в течение которого действует ваше предложение о найме.

Мониторинг, анализ и совершенствование существующей системы работы

Для того чтобы обеспечить эффективную работу корпоративной «машины взыскания», важно осуществлять мониторинг и анализ показателей ее работы. Подобно тому, как значения на приборах автомобиля вместе с дорожной ситуацией помогают водителю более безопасно и быстро добраться до места назначения, показатели работы корпоративных «борцов с долгами» вместе с текущей маркетинговой и финансовой ситуацией позволяют компании понять, как ей действовать дальше.

Когда цели достигаются легко и быстро, стоит задуматься над тем, чтобы ставить перед подразделением более крупные и амбициозные задачи. Если же планы не выполняются — важно понять, в чем причина. Возможно, сотрудникам не хватает каких-то ресурсов. А может быть, цели были поставлены некачественно.

Одним словом, необходимо постоянно анализировать то, каким образом работает корпоративная «машина взыскания», с тем чтобы совершенствовать ее механизм. При этом любые мероприятия должны действительно вести к повышению эффективности отдела. Так, например, внедрение системы еженедельных мини-тренингов для персонала по обучению практическим «фишкам» переговоров с должниками может оказаться полезным, а добавление нескольких новых форм отчетов «для большего порядку» на деле будет только отнимать время сотрудников, которое они могли бы посвятить достижению целей, стоящих перед их подразделением.

P. S.

Помимо грамотного создания и отладки корпоративной «машины взыскания» долгов, важно аналогичным образом внедрить систему предотвращения образования дебиторской задолженности. В число мер защиты от долгов входит:

• определение типовых условий, при наличии которых контрагенту может быть предоставлена отсрочка платежа (срок существования, наличие активов, соотношение собственных и заемных средств, скорость оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженностей, деловая репутация и т. п.);
• подготовка типовых форм документов, анкет, договоров, соглашений;
• разработка технологии проверки контрагентов перед заключением сделки (методика, источник и т. п.);
• создание технологии оценки рисков и принятия решения о предоставлении отсрочки платежа (на основе данных о проверке контрагента) и т. п.

Но это, как говорится, совсем другая история…