Искусство делегирования

Автор: Дудин Алексей
Юрист, бизнес-консультант
Персональный сайт: www.adudin.ru

Статья опубликована:

• в журнале «PROДЕНЬГИ», № 3 (21), 09-10.2013, стр. 6-9

В одном анекдоте на вопрос чем занимается руководитель, дается шуточный ответ «руками водит». Как известно в каждой шутке только доля шутки, а остальное – чистая правда. Приведенный анекдот не исключение. Задача руководителя грамотно «дирижировать» действиями всего вверенного ему коллектива, а не пытаться сделать все работу самому. Чтобы управлять действиями сотрудников важно уметь грамотно ставить перед ними задачи и мотивировать их на достижение соответствующего результата. Руководитель, который придерживается в своей работе принципом «если хочешь сделать хорошо - сделай сам» будет в состоянии бесконечного аврала, в то время как его персонал будет «бить баклуши». Данная статья расскажет о том, как эффективно осуществлять делегирование полномочий и ответственности подчиненным сотрудникам.

Делегируй или умри

Достаточно часто люди, которые только недавно стали руководителями, пытаются делать все сами, поскольку считают, что они смогут справиться с тем или иным делом лучше, чем сотрудники, находящиеся в их подчинении.

Чаще всего такое случается, когда на должность менеджера среднего звена назначают человека без опыта руководящей работы, либо когда руководителем высокого ранга становится человек, который хотя и имел опыт руководящей работы, но не успел внутренне «вырасти» до занимаемой в настоящее время должности. В бизнесе, как говорится, как на войне все быстро и стремительно. Поэтому вчерашние лейтенанты часто становятся полковниками. Иногда стремление сделать все самостоятельно допускают даже опытные управленцы. Особенно когда они испытывают повышенное чувство ответственности за возглавляемую компанию или проект и вместе с тем не доверяют подчиненному персоналу.

Подобное поведение приводит к тому, что руководитель вместо своей работы по постановке задач, а также контролю, координации, мотивации сотрудников включается в работу как рядовой исполнитель. Неизбежным результатом является выгорание руководителя и полная «расслабленность» команды. Все это тут же начинает сказываться на результативности и эффективности работы компании.

Время и внимание руководителя ограниченный ресурс. Именно поэтому его важно грамотно использовать. А сделать это можно только активно и грамотно пользуясь делегированием.

В одной компании в должности директора оказался сотрудник, занимавший до этого должность начальника цеха в более крупном производственном предприятии. В ходе своей директорской деятельности он в основном проводил время на производстве и пытался самостоятельно решить все необходимые вопросы. Уделять внимание вопросам, входящим в сферу компетенции топ-менеджера компании у него не получалось, потому что не хватало для этого времени и сил. При этом главный инженер, в зону ответственности которого как раз и входило решение производственных вопросов, заметно снизил темпы производительности своего труда, а затем и вовсе уволился из компании. Параллельно с этим появились проблемные вопросы с маркетингом, налогами и просроченной «дебиторкой». Компания оказалась на грани краха. Только после того как руководитель изменил свой стиль поведения, а также начал активно и грамотно делегировать необходимые задачи подчиненным сотрудникам дела в компании пошли на поправку.

Ключевые моменты делегирования

Поняв, что без делегирования обойтись нельзя важно грамотно данный процесс организовать. Поскольку если делегирование производится неграмотно, то его результативность близка к нолю.

Для того чтобы эффективно делегировать выполнение задачи важно:

• четко сформулировать задачу (цель)
• определить основные шаги для ее достижения
• продумать ресурсы, необходимые для достижения цели и обеспечить ими исполнителя
• выбрать исполнителя
• грамотно поставить задачу перед исполнителем
• зафиксировать делегированную задачу и срок ее выполнения
• проконтролировать выполнение порученного задания

Давайте каждый момент разберем более подробно.

Любая цель или задача должна быть четкой, измеримой, реалистичной, определенной по времени. Если руководитель сам не очень четко, то практика показывает, что делегирование выполнения задачи становится чем-то вроде «пойди туда, не знаю куда, возьми то, не знаю что». Именно поэтому так важно, чтобы перед общением с исполнителем, руководитель четко представлял, что требуется сделать.

Если делегируемая задача представляет собой не единичное действие, а некое боле крупное дело, то крайне желательно, чтобы помимо постановки цели или задачи по критериям SMART руководитель имел представление о ключевых шагах, которые необходимо сделать, для достижения необходимого результата. С одной стороны это позволяет более качественно провести делегирование, а с другой – это позволяет наметить точки контроля выполнения сотрудником делегированной ему задачи.

В одной компании руководитель ставя резолюцию на входящих документах и «отписывая» их сотрудникам не указывал срока выполнения поручения. И при этом он регулярно удивлялся, почему его подчиненные всегда откладывали делегированные им задачи «на потом». При случае он их «воспитывал» на тему того что все поручения надо выполнять быстро, в ответ сотрудники кивали головами, но ситуация повторялась из раза в раз. При этом и руководитель ничего не менял в манере постановки резолюций. В итоге порочная практика откладывания дел «в долгий ящик» повторялась из раза в раз.

Каждый из нас сталкиваясь с необходимостью выполнить несколько дел, осознавая это или нет, расставляет приоритеты между делами. Основными критериями при помощи которых люди разграничивают поставленные руководителем задачи являются их срочность и важность. В том случае если срочность неизвестна, то в большинстве случаев люди считают, что этот может подождать денек-другой. На практике, особенно при высокой загруженности персонала работой «денек-другой» оборачивается не днем, а неделей или месяцем.

Ситуация коренным образом изменилась только когда руководитель прислушался к рекомендации при выдаче поручений устно или постановке резолюций на письменных документах четко обозначать сроки выполнения делегированной задачи. Сотрудники, получив четкие ориентиры того что от них ожидает руководитель стали выполнять поручения к указанному им сроки. Дополнительным фактором улучшившим ситуацию к компании было также выделение отдельной строкой в числе критериев выплаты ежемесячной премии выполнение сотрудниками в срок поставленных руководителем задач.

Для достижения любой цели или задачи всегда нужны ресурсы время, информация, деньги и т.п. Именно поэтому перед делегированием задачи руководителю важно иметь представление о тех ресурсах, которые нужны будут исполнителю для выполнения соответствующего поручения. Бессмысленно ожидать, что исполнитель решит делегированную ему задачу, если он не имеет доступа к необходимым ресурсам.

Для того чтобы порученное дело было успешно выполнено важно, чтобы человек, которому оно поручено, имел необходимые для соответствующей задачи компетенции, а также личные качества. Известная фраза Иосифа Виссарионовича Сталина «Кадры решают все» именно об этом. Если делегировать задачу человеку, который не имеет необходимых знаний, умений и навыков, то он в принципе будет не способен достичь необходимого руководителю результата. Если человек компетентен, но не обладает нужными личными качествами, то задача будет решена, но, по всей видимости, результат будет все же несколько отличаться от желаемого. Так, предположим, если задача носит конфиденциальный характер, то если человек который хорош в своем деле, но при этом не в меру болтлив, вряд ли сможет сохранить в тайне сам факт выполнения поручения и детали совершенных действий.

Грамотная постановка задачи очень важный составляющий момент делегирования. Она включает несколько составляющих элементов, таких как установление контакта с исполнителем, доведение до его сведения поручаемого дела и мотивацию на достижение необходимого результата.

Фиксация руководителем делегированной исполнителю задачи и срока ее выполнения необходима, для того чтобы можно было, затем отследить, что сделано подчиненным сотрудником. Когда руководитель в течение дня выдает разным сотрудникам с десятка полтора различных поручений, удержать всю информацию в голове и вспомнить о ней в нужный момент бывает сложно, если вообще возможно. Дело в том, что сознание человека готово удерживать в фокусе внимания количество объектов, варьирующееся в диапазоне 7±2. Все что выходит за рамки приведенного диапазона вытесняется из сознания.

Контроль выполнение порученного задания выступает логическим завершением процесса делегирования. С одной стороны он позволяет выяснить финализирована или нет поставленная задача, а с другой дисциплинирует исполнителей, поскольку создает у сотрудников четкую установку о том, что любое поручение будет проверено.

Делегирование должно быть разным

Только что были рассмотрены ключевые моменты процесса делегирования. При этом важно отметить, что руководителю важно обладать поведенческой гибкостью и в зависимости от ситуации осуществлять делегирование по-разному.

Во-первых, все сотрудники обладают разным уровнем опыта (как профессионального, так и житейского) и квалификации. Так, как правило, для сотрудника-новичка важно все «разжевать» максимально четко и подробно. Для опытного работника процесс делегирования ему выполнения задачи может быть значительно короче. Особенно, если даваемое поручение представляет собой относительно стандартную задачу. Излишне длительное объяснение профессионалу всех нюансов может стать при делегировании демотивирующим фактором. Скорее всего, это будет воспринято сотрудником как недоверие к его опыту и квалификации и скажется на его настрое и производительности труда при выполнении порученного дела.

Во-вторых, умение проводить делегирование по-разному может быть актуальным не только для случаев с постановкой задач для разных сотрудников, но и в рамках общения с одним и тем же работником. Один и тот же сотрудник в одних вопросах может быть весьма опытным, а в других, наоборот.

Один известный мне руководитель, как только в его распоряжение поступал новый сотрудник, тут же тестировал его способности воспринимать и выполнять порученные дела. Для этого он вызывал подчиненного сотрудника к себе и давал ему не вполне конкретные указания. А затем наблюдал за реакцией и действиями подопечного. По его словам, в подобных ситуациях человек весьма ярко проявляет привычную для него стратегию поведения. При этом масштаб поручаемой задачи всегда был «середнячком», т.е. это никогда не была глобальная проблема, но это никогда и не было «плевым» делом.

Одни люди, перед тем как «взять под козырек» начинали уточнять необходимые детали и затем, обретя ясность, все быстро делали. Другие уходили, не прося уточнений, а потом «буксовали» из-за нехватки «вводной» информации. Одни, обнаружив нехватку ресурсов для решения делегированной задачи, пытались их найти самостоятельно, другие, столкнувшись с малейшей трудностью, шли к руководителю доложить о том, что у них ничего не получается. Одни выполнив порученное дело, тут же докладывали об этом, другие ждали, когда от них запросят отчет о проделанной работе и т.п.

Увидев привычную стратегию поведения, продемонстрированную сотрудником, руководителю становилось понятно каких действий (или бездействий) следует ждать от нового «бойца».

Принцип двух морковок

Можно грамотно определить задачу, которая должна быть выполнена подчиненным сотрудником, четко ее довести до человека, обеспечить его ресурсами и т.п. и, несмотря на это, делегированное дело будет «завалено». И все по причине того, что сотрудник не имеет мотивации к ее выполнению.

Именно поэтому ключевым моментом делегирования для руководителя является умение мотивировать сотрудника.

Философы и психологи много раз отмечали, что любой человек действует так, чтобы избегать боли и получать удовольствие. В рамках этих двух основных мотивов в зависимости от воспитания и жизненного опыта у каждого из нас имеется сформированная поведенческая стратегия, ориентированная в основном на достижение удовольствия (результатов, побед и т.п.) либо в основном на избегание боли (проигрышей, неудач и т.п.). Первую стратегию условно именуют мотивацией «К», а вторую мотивацией «От».

Учитывая данные обстоятельства, руководителю важно знать ценности своих сотрудников и понимать какая поведенческая стратегия преобладает у каждого из них. В тот момент когда сотрудник получает от руководителя он, осознавая это или нет, начинает прикидывать, какая выгода будет ему от выполнения порученного дела и какие будут последствия, если он позволит себе «слить» задачу. Исходя из того какие будут вероятные выгоды или потери, а также исходя из привычной поведенческой стратегии сотрудник начинает стремиться к решению поставленной задачи, либо остается к ее выполнению равнодушным.

Чтобы сотрудник «влюбился» в порученное ему дело и стремился добиться нужного руководителю результата, важно задействовать как мотивацию «К», т.е. мотивацию связанную с предвкушением выгод и удовольствия от решения делегированной задачи и стремлением достичь цели (морковка спереди), так и мотивацию «От», связанную со стремлением избежать неблагоприятных последствий, которые появятся, если порученное дело будет «завалено» (морковка сзади).

Культура делегирования в компании

Для того чтобы делегирование как управленческий инструмент эффективно использовалось в компании необходимо создание культуры делегирования.

Она складывается их формализованных и негласных правил поведения руководителей и сотрудников компании. При этом в большей степени персонал ориентируется не столько на те правила взаимодействия руководителей и подчиненных, которые прописаны в корпоративных кодексах, сколько на те правила, которых фактически придерживаются управленцы в компании. Поведение первых лиц, сознательно или неосознанно перенимается руководителями нижестоящих уровней. Все происходящее напоминает взаимоотношения родителей и детей. Если родители говорят, к примеру, что курить вредно и плохо, но при этом сами злоупотребляют табаком, то дети будут верить скорее делам, нежели чем словам. Именно поэтому, если корпоративный кодекс или иные документы компании противоречат поведению топ-менеджмента, то культура делегирования складывается исходя из того, что имеет место в жизни, а не на бумаге.

В связи с этим чтобы создать грамотную культуру делегирования в компании в первую очередь важно сосредоточить усилия на том, чтобы технологиями эффективного делегирования владели и пользовались топ-менеджеры компании. А во вторую очередь заняться формализацией правил и ключевых моментов постановки перед сотрудниками задач во внутрифирменных стандартах, правилах и кодексах.

Также крайне полезно создать в компании как систему регулярного обучения молодых руководителей искусству делегирования, так и систему периодического повышения квалификации в области делегирования и деловой коммуникации для руководителей с опытом работы.

Обучение и повышение квалификации может производиться как силами корпоративного учебного центра (при его наличии), так и силами привлеченных консультантов и тренеров. Главное чтобы перед обучением четко определялись цели его проведения, а по итогам завершения запланированных мероприятий проводилась оценка результативности и эффективности обучения.

Помимо внутрифирменных стандартов выдачи поручений подчиненным, корпоративная культура делегирования должна включать в себя также правила выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач. Внедрением данных правил в первую очередь должны заниматься руководители, которые контролируют и принимают от сотрудников результаты выполнения делегированных им задач. Однако наличие формализованных правил выполнения делегированной руководителем задачи всегда позволяет повысить результативность и эффективность выполнения поручений.

Для поддержания культуры делегирования важно ее увязать с системой оплаты труда и премирования персонала. С тем чтобы выполнение, либо игнорирование корпоративных правил отражалось на «кармане» персонала. Помимо материального стимулирования, разумеется, важно и необходимо использовать инструменты морального стимулирования (вручение грамот, ценных призов, публичное признание успехов, публикация в корпоративном издании и т.п.).

А напоследок я скажу…

В заключение статьи хочу рассказать анекдот, который подчеркивает важность высвобождения времени и сил руководителя за счет делегирования выполнения задач подчиненным сотрудникам.

Разговаривают два руководителя.
- Ты говорят недавно купил книгу про делегирование?
- Ну да, было дело.
- И как книга? Действительно хорошая?
- Пока не знаю, я прочитал только первую главу.
- А дальше?
- А дальше ее читает мой заместитель, через неделю расскажет, про что остальная часть книги, и что из нее можно использовать в нашей работе.