С Вами Рассылка делового человека и Алексей Дудин — ее автор и ведущий.

Сегодняшняя тема — управление персоналом.

Ключевые моменты работы с персоналом

Персонал — важный ресурс компании, который оживляет всю систему бизнес-процессов, приводит ее в движение. Именно поэтому важно грамотно, последовательно и комплексно осуществлять управление этим ресурсом.

На этапе определения потребности в персонале, важно понять какие специалисты нужны компании, и каковы требования компании к ним.

Для поиска ответов на данные вопросы требуется взглянуть на цели, бизнес-процессы и организационную структуру компании и на основе анализа соответствующей информации определиться с профилем и численностью необходимых специалистов.

Относительно требований к компетентности специалистов существуют два подхода, один из которых заключается в том, чтобы брать только опытных специалистов, а другой в том, чтобы брать новичков с подходящими компетенциями и из них «выращивать» нужных бизнесу специалистов.

Плюсом найма профессионалов является то, что компании нет необходимости тратить ресурсы на их обучение, минусом — то, что в дополнение к опыту работы по своей специальности в других компаниях специалист также вбирает в себя стандарты и принципы работы этих компаний, которые могут быть неприемлемы в вашем бизнесе. Кроме того степень «профессиональной жадности» опытных специалистов значительно выше притязаний новичков.

Минусом найма новичков является то, что на формирование из них специалистов требуется время и силы, плюсом — то, что в результате у вас имеются сотрудники, которые обучены делать именно то, что нужно вашей компании и которые не «испорчены» чужими стандартами работы и чужой корпоративной культурой. 

Однозначного ответа о том, какой вариант лучше, не существует. Поэтому каждый собственник и руководитель бизнеса определяется с этим индивидуально, исходя из имеющихся ресурсов, а также опыта и предпочтений.

Вне зависимости от того, какой ююбы вариант не был выбран, важно, чтобы требования к нанимаемым специалистам были четко определены и структурированы. Это позволит на этапе найма работников вести планомерную и целенаправленную работу по поиску подходящих кандидатов, а не играть в «угадайку».

Все требования удобно фиксировать в табличной форме:

 

Наименование должности	Формальные требования (образование, опыт работы и т. п.)	Знания	Навыки	Личные качества, ценности и убеждения

 

На этапе найма важно обеспечить наличие как можно большего количества кандидатов по каждой вакантной должности, а также как можно более объективную оценку каждого кандидата.

Чем большее количество кандидатов будет в распоряжении компании, тем выше шансы найти того специалиста, который в наибольшей степени подойдет для работы на соответствующей должности. Для решения данной задачи важно задействовать несколько каналов привлечения кандидатов (Интернет, СМИ, рекомендации знакомых и т. п.), заодно подмечая, какой из каналов дает наилучший результат для соответствующей должности.

Чем более объективно будут оценены компетенции кандидата, тем выше вероятность, что ожидания компания в отношении нанятого специалиста оправдаются. Именно поэтому важно стремиться:

1. Проводить с каждым кандидатом не менее двух собеседований. Встречаясь с человеком второй раз (в другое время, в другой обстановке и т. п.) наниматель повышает объективность своих выводов о кандидате, поскольку по окончании второй встречи он может сравнить свои впечатления о человеке от двух встреч и увидеть насколько они совпали или же наоборот насколько они разняться.  
2. Проводить оценку претендентов комиссией из нескольких человек. Это позволяет более объективно и всесторонне оценивать каждого кандидата.
3. Использовать в процессе найма не только такие методы как анализ резюме и интервьюирование, но и небольшие деловые игры или практические задания. Кандидат может красиво рассказывать и убеждать вас относительно своих знаний и навыков, даже при их отсутствии. В то время как в ходе выполнения практических заданий и деловых игр человек делает то, что он действительно умеет. Если у человека нет какого-либо умения или навыка, то продемонстрировать его при всем желании он не сможет. Именно поэтому, нанимая на работу торгового агента, стоит предложить ему продемонстрировать то, каким образом он будет проводить презентацию товара клиенту, а нанимая на работу маркетолога имеет смысл предложить ему разработать краткий план действий при выводе компанией нового товара на рынок и т. п.

Помимо прочего указанные мероприятия позволяют всем кандидатам понять, что на работу в компанию попадает далеко не каждый желающий, что повышает ценность полученной работы для того кандидата, который будет выбран из общего числа претендентов на занятие соответствующей вакансии.

После выявления наиболее подходящего кандидата важно грамотно «продать» ему место в компании. Это означает, что наниматель должен не просто пригласить на работу претенденту, а ярко обрисовать ценность сделанного ему предложения, перечислить выгоды которые он получит. Кроме того важно ограничить срок, в течение которого действует предложение о найме. 

После выхода нанятого специалиста на работу важно обеспечить его максимальное «вливание» в коллектив и в процесс текущей работы. Добиться этого можно через процедуру адаптации (введения в должность). Полезно, чтобы новый сотрудник:

1. получил подробную информацию о компании (сведения об истории, структуре, целях и политике компании);
2. уяснил цели и задачи стоящие перед ним как на период испытательного срока (если таковой был установлен), так в дальнейшем после его прохождения;
3. располагал ресурсами, необходимыми для выполнения своих обязанностей и достижения поставленных перед ним целей и задач;
4. имел закрепленного за ним на период адаптации наставника;
5. по итогам процесса адаптации прошел небольшое испытание;
6. был поздравлен с успешным прохождением адаптации и испытательного срока (если конечно он успешно их прошел).

Обеспечение эффективной работы персонала достигается посредством контроля за работой сотрудников, а также правильного построения системы оплаты труда и морального стимулирования (при этом подразумевается, что в компании имеются четко поставленные цели, отлажены бизнес-процессы, а также сознательно и целенаправленно уделяется внимание командообразованию и формированию корпоративной культуры). Система оплаты труда и премирования должна побуждать людей к тому, чтобы оплату труда они зарабатывали, а не получали просто так. Согласитесь термины «заработная плата и «получка» подразумевают совершенно разные вещи. Именно поэтому оплата труда работника обязательно должна содержать не только фиксированную, но и переменную (бонусную) составляющую. При этом, переменная часть заработной платы должна  быть привязана к определенным показателям работы и составлять, для работника весьма ощутимую часть от общей суммы заработка. Так, например, переменная (премиальная) часть заработной платы может составлять 30-50% и иметь в своей структуре несколько составляющих, из которых складывается премия, каждая из которых привязана к обязанностям по соответствующей должности.

Также важно, чтобы помимо выполнения текущих (ежемесячных) показателей работник стремился достичь долгосрочных целей, поставленных перед ним, скажем, на год. Обеспечить это может дополнительный бонус, по итогам года за достижение нужного результата. 

Кроме материального стимулирования важно использовать и моральное стимулирование. От простой устной благодарности за хорошее выполненное поручение до вручения почетных грамот, публикации благодарности в корпоративном издании за проявленный профессионализм, настойчивость  в достижении целей, умение работать в команде и т. п.

В целом обеспечение эффективной работы сотрудников компании должно базироваться на методике «кнута и пряника» или как еще говорят, принципе «двух морковок». Ибо одних людей в большей степени мотивирует возможность достичь результата и связанной с этим награды, а других — желание избежать наказания.

В процессе работы важно осуществлять развитие и обучение сотрудников, с тем, чтобы выполняемые ими действия были более результативными и эффективными. И речь идет не только о повышении профессиональной квалификации, но и о формировании у работников общих деловых умений и навыков на необходимом компании уровне. Это важно, поскольку являясь специалистами в своей сфере, работники не имеют достаточного уровня подготовки в таких вопросах как: использование ежедневника, делегирование, проведение совещаний, подготовка и проведение публичных выступлений и т. п.

Возможности обучения и развития персонала на сегодняшний день достаточно обширны — от внутреннего обучения силами опытных сотрудников или корпоративного тренера, до внешнего — посредством обучения сотрудников на различных семинарах, тренингах и курсах, проводящихся специалистами в той или иной области знаний.

Вне зависимости от вида (внешнее или внутреннее) и формата обучения (наставничество, тренинг, семинар и т. п.) необходимо всегда ставить цели обучения, «привязанные» к работе сотрудника и текущим задачам компании, а также после обучения определять совместно с сотрудником, насколько они достигнуты. Руководитель решивший направить кого-либо из своих подчиненных на обучение без постановки целей обучения и продумывания возможностей последующего использования результата обучения зря потратит деньги компании и время сотрудника. Знания, которые не востребованы в ходе практической деятельности, достаточно быстро забываются.  Кроме того, порой случается и другая неприятность. У сотрудников с завышенной самооценкой после прохождения обучения, результативность которого компания не стремится проверить на практике, нередко появляются признаки «звездной болезни». Они начинают воспринимать себя как сверхквалифицированных специалистов, за которых компания должна держаться любой ценой.

Очень хорошо, если в компании практикуется составление индивидуальных планов развития и обучения (скажем на год) с последующим их анализом (сотрудником и руководителем) и бонусом для сотрудника, достигшего всех целей обучения.  

Несмотря на все меры направленные на обеспечение эффективной работы сотрудников иногда в компании складываются ситуации, когда с работниками приходится расставаться.

В числе таковых случаев можно назвать следующие ситуации:

• сотрудник не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой им позиции, и нет возможности найти другой способ для применения на благо компании талантов, знаний и опыта соответствующего работника;
• сотрудник регулярно и неисправимо допускает мелкие нарушения в работе, негативные последствия которых перевешивают пользу, которую работник приносит компании;
• сотрудник допустил однократное грубое нарушение, простить которое и оставить работника трудиться дальше (даже с применением дисциплинарного наказания) недопустимо;
• предполагаются какие-то изменения в функционировании бизнес-процессов, которые приведут к тому, что услуги соответствующего сотрудника больше не будут нужны компании;
• сотрудник сам желает покинуть компанию.

До того как настраиваться на увольнение сотрудника и принимать соответствующие организационно-кадровые решения, важно, во-первых, четко понять  правовую сторону ситуации (включая возможные риски и последствия трудового спора, если таковой возникнет, т. к. оспаривание работником своего увольнения далеко не редкость, особенно, когда речь идет о сокращении), а с другой, выяснить для себя возможность сохранить работника (ведь на процедуру его найма, адаптации и т. п. были потрачены силы, время и деньги компании) или перевести взаимоотношения с ним из формата трудовых в иную плоскость. Последний вариант может быть актуальным для случаев, когда компания изменяет свои бизнес-процессы, в силу чего расстается с рядом работников, но договаривается с ними о возможности последующего эпизодического сотрудничества при необходимости (в виде разовых консультаций или семинаров, подготовки отдельных чертежей, проведения по мере необходимости небольших исследований и т. п.).

 

Практическое задание

1. Оцените насколько:

• системно,
• последовательно,
• результативно,
• эффективно

у вас в компании осуществляется работа с персоналом на каждом описанном этапе?

2. Стоит ли изменить что-то в работе с персоналом? Если да, то, что именно,  когда и как? Какой эффект могут дать изменения?

***

Успехов!

 ***

С уважением,

Дудин Алексей
юрист и бизнес-консультант
www.adudin.ru